Frank Wiekhorst

Der Mensch als Zweck und nicht als Werkzeug

Gute Führung befähigt die Menschen im Rahmen ihrer individuellen Möglichkeiten. Es wäre eine verfehlte Geisteshaltung, Menschen zu instrumentalisieren.

Der Mensch ist nicht das Instrument der Führung. Er ist der Zweck der Führung. Führung soll Menschen einbinden, sie vor stetiger Überforderung schützen, sie entsprechend ihrem Selbstverständnis einsetzen und, sofern sie es wünschen, in ihrer Entwicklung bestärken. Gute Führung befähigt die Menschen im Rahmen ihrer individuellen Möglichkeiten.

Jede Führungskraft lebt dabei in dem Spannungsfeld der Verantwortlichkeit für die Leistung des Teams auf der einen Seite und der Funktion eines Dienstleisters für das Team auf der anderen Seite.

Die Idee, dass der Mensch als Zweck angesehen werden sollte, geht auf Immanuel Kant zurück. Kant argumentierte, dass Menschen aufgrund ihrer Vernunft und ihrer Fähigkeit zur moralischen Autonomie einen intrinsischen Wert und Würde besitzen. Daraus folgt, dass Menschen nicht missbraucht oder ausgenutzt werden sollen, sondern vielmehr als eigenständige Individuen mit Rechten und moralischer Achtung behandelt werden sollen.

Unternehmen sind ein Teil und auch ein Nutznießer der Gesellschaft. Insofern ist der Schaden verfehlter Führung und der daraus resultierende Schaden an den Menschen immer auch eine Schwächung der Gesellschaft.

Verantwortungsübernahme erfordert Freies Denken

Nur wer frei und eigenständig denken kann, ist auch in der Lage Verantwortung zu übernehmen.

Die Fähigkeit sich unabhängig und auf Basis eigener Überlegungen eine Meinung zu bilden, sowie eigene Entscheidungen zu treffen, ist Grundlage einer soliden Führung. Das bedeutet jedoch nicht, dass Verantwortliche sich nicht auch dazu entschließen können, der Expertise eines Dritten zu folgen oder zu vertrauen. Die kategorische Ablehnung fremder Gedanken ist kein Zeichen gedanklicher Freiheit.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, sich emotional und intellektuell von Vordenkern zu entkoppeln und über die Fähigkeit verfügen, eigene Schlussfolgerungen zu ziehen. Nur dann sind sie in der Lage eigenverantwortlich zu handeln. Insbesondere sollten sie erkennen, wenn sie sich in einer Meinungsblase befinden. Diese Blasen (bubbles) zeichnen sich durch Favorisierung oder Ablehnung bestimmter Gedankengänge und Fakten aus und grenzen sich damit von der Außenwelt ab.

Die Fähigkeit des freien Denkens erfordert ein hohes Maß an Vertrauen in die eigene Geisteskraft. Diese Geisteskraft lässt sie ihre eigenen Restriktionen erkennen und warnt sie vor gedanklicher Abhängigkeit, die wir in einem gewissen Maße alle haben.

Struktur in Planung und Kommunikation

Wer erst im Zeitpunkt der Erfordernis beginnt über Führung nachzudenken, der kann nicht führen.

Wer führen will braucht eine abrufbereite Struktur der Bewertung von Sachverhalten, der Planung und Kommunikation. Es ist hinderlich und ineffizient sich erst in der aktuellen Situation Gedanken über notwendige Strukturen zu machen. Im Zeitpunkt der Erfordernis müssen die effektiven Strukturen bereits durchdacht vorhanden sein.

Die Schritte des Aufnehmens der Intention, des Abgleichs mit der aktuellen Situation, der Kräfteberechnung.

• im Hier und Jetzt (Stage 1),
• während der erforderlichen Handlung (Stage 2) und
• nach der Zielerreichung (Stage 3),

das Abwägen der korrespondierenden Risiken, die Entwicklung und Abwägung von Handlungsalternativen, das Fassen und Formulieren eines Entschlusses und die umfassende Kommunikation der Erwartungen an das Team, sind die essentiellen Grundbausteine solider Führung.

Diese Struktur muss jedem Verantwortlichen in jeder Situation ohne Verzug präsent sein und zur Verfügung stehen. Sie ist das Grundgerüst für Fragen, weiterführende Diskussionen und strukturierter Erfassung des Handlungsraumes.

Entscheidungskraft

Entscheidungskraft bedeutet, innerhalb eines gegebenen Zeitrahmens auch unter unvollständigen Informationen eine Entscheidung zu wagen und angemessen zu formulieren.

Entscheidungskraft bezieht sich nicht nur auf die Fähigkeiten einer Person, sondern auch auf Gruppen und Systeme. Zumeist ist die Entscheidungsfindung größerer Systeme eher komplizierter und zeitlich aufwendiger. Daher ist jede individuelle Führungskraft angehalten, ihren eigenen Entscheidungsspielraum voll auszuschöpfen. Die Entscheidungsbereitschaft Einzelner entlastet das Gesamtsystem.

Eine Führungskraft muss im ersten Schritt für sich feststellen, ob eine fällige Entscheidung noch innerhalb ihrer Befugnis liegt. Die Frage nach der persönlichen Entscheidungsbefugnis wird in reaktiven Systemen eher mit „Ja“ und in trägen Systemen eher mit „Nein“ beantwortet werden.

Ein System mit hoher Entscheidungskraft muss also nicht nur in der Lage sein Entscheidungen zu delegieren, sondern auch unnötiges Rück-Delegieren an die nächsthöhere Ebene sanktionieren. Eine Führungskraft kann sich nicht enthaften, indem sie Entscheidungen an den eigenen Chef zurückgibt.

Die Masse der Entscheidungen wird dabei unter unvollständiger Information getroffen werden müssen. Die These lautet: „Eine frühe falsche Entscheidung richtet weniger Schaden an als eine späte richtige Entscheidung.“

Wirkungsbewusstsein

Wirkungsbewusstsein ist das Zutrauen in die eigene Handlungsmacht. Und es ist die Verantwortlichkeit für die eigene Wirkung.

Eine solide Führungskraft verfügt über die positive Grundeinstellung, durch ihr Tun Einfluss auf eine Situation nehmen zu können. In diesem Zusammenhang bildet Wirkungsbewusstsein den antagonistischen Gegenpol zur Ohnmacht. Menschen, die sich selber für machtlos und ohnmächtig gegenüber dem Status-Quo halten, sind – in jeder Beziehung – zur Übernahme von Führungsaufgaben ungeeignet.

Im Allgemeinen bezieht sich der Begriff des Wirkungsbewusstseins auf die Fähigkeit einer Person, sich der Auswirkung ihres Handelns und Verhaltens auf Menschen, Gruppen, Organisationen und Umwelt bewusst zu sein. Wirkungsbewusstsein erfordert damit Empathie und Selbstreflexion. Aus diesem Wirkungsbewusstsein muss dann eine Wirkungsverantwortung erwachsen. Fehlt diese Wirkungsverantwortung ist ebenfalls die Eignung zur Führungskraft zu überdenken.

Wille zur Handlung

Der Wille zur Handlung und die Fähigkeit zur Handlung sind die Grundvoraussetzungen der Führung. Es ist die Umsetzung, die den Erfolg der Führung ausmacht.

Fehlt der Wille zur Handlung, dann ist jede Planung, jede Risikoabwägung, jede Kommunikation eine Verschwendung von Ressourcen. Entscheidungskraft und Wirkungsbewusstsein sind ohne Wille zur Handlung ebenfalls vollkommen wertlos.

Ohne Umsetzung ist Führung nur eine theoretische Übung. Jede solide Führungskraft prüft den eigenen Willen, wie auch den Willen des Teams. Stellt ein Berater beim Kunden fehlenden Handlungswillen fest, so ist die Beratung vergebens.

Die Pflege und Aufrechterhaltung des Handlungswillens ist damit eines der fundamentalen Kerngebiete der Führung. Fehlt z.B. untergeordneten Führungskräften der Handlungswille, so muss die übergeordnete Führung darauf reagieren.

Allerdings wird ungesteuerter Wille zur Handlung oftmals zu reinem Aktionismus. Insofern muss sich Führung dort etablieren, wo es einen Willen zur Handlung gibt.